Jak nie być więźniem własnej firmy sprzątającej: błąd, który kosztował mnie 8 lat

Czego właściciel małej firmy boi się najbardziej

Rozmawiam z właścicielami firm sprzątających od lat i strach jest zawsze ten sam, tylko inaczej nazwany: zatrudnić ludzi. Za tym idą kolejne: większe obowiązki, podatki, ZUS, odpowiedzialność za całą firmę, wyjście ze strefy, w której wszystko robię sam i wszystko mam pod kontrolą. Rozumiem to, bo tak wyglądało moje pierwsze osiem lat.

Efekt tego strachu jest zawsze identyczny: właściciel przyjmuje klientów dla siebie. Liczy obiekt tak, żeby „wyszło”, jeśli sam go zrobi. Sam sprząta rano, sam dowozi chemię, sam odbiera telefony od zarządcy w południe, wieczorem pisze oferty. Firma ma dziesięć klatek i jednego człowieka, który nie może zachorować.

Moje osiem lat

Nie piszę tego z teorii. Przez osiem lat brałem obiekty, które sam obsługiwałem. Przychodziły pieniądze, więc wydawało mi się, że idzie dobrze. Aż przyszedł moment, kiedy nie miałem siły. Fizycznie. Musiałem zrezygnować z części klientów, bo nie dało się tego ciągnąć, a każdy oddany obiekt to był przychód, który sam zbudowałem i sam oddałem.

Kiedy dziś patrzę na te lata, widzę jedno: gdybym od pierwszego dnia liczył każdy obiekt pod pracownika, a nie pod siebie, miałbym dużo większą firmę dużo wcześniej. Nie dlatego, że pracowałbym więcej. Dlatego, że mój czas poszedłby na zdobywanie obiektów i układanie ludzi, a nie na mop.

Liczyć pod pracownika, nie pod siebie

To jest cała różnica i mieści się w jednym zdaniu: cena obiektu ma pokrywać pracownika, który go obsłuży, plus kontrolę, plus marżę. Nie Ciebie.

Weźmy osiedle na dwie osoby. Właściciel, który liczy „pod siebie”, bierze je za 12 000 zł, bo jak sam zrobi połowę roboty, to „zostanie mu” 5 000. Właściciel, który liczy pod pracownika, wie, że dwie osoby na tym osiedlu kosztują go około 12 500 zł z zastępstwami, chemia i dojazd 900, kontrola 450, i że obiekt ma zostawić około 4 000 zł marży, więc cena to około 18 000 zł. Jeśli zarządca mówi, że ma ofertę za 12 000, to ta oferta jest od kogoś, kto za rok nie będzie miał siły. Dokładnie tak, jak ja po ośmiu latach.

Pełną metodę liczenia rozpisałem w artykule jak wycenić usługę sprzątania, a matematykę osiedli w tekście 16 000 zł z czterech osiedli.

Firma nie jest aż takim problemem

To drugie zdanie, które chciałbym, żeby każdy właściciel usłyszał. Z zewnątrz firma z 37 osobami wygląda na coś, czego nie da się ogarnąć. Od środka to są trzy rzeczy: logistyka, kalkulacja i marketing. Każdą z nich da się ułożyć.

Logistyka to obiekty blisko siebie, grafiki i zastępstwa, zakres obowiązków i grafik czynności w gablocie, żeby pracownik wiedział, co robić, a kontrola trwała kwadrans. Kalkulacja to jedna metoda dla każdej oferty i odwaga, żeby powiedzieć „nie” obiektowi, który nie zostawia marży. Marketing to pierwsza strona Google na frazy, które wpisują zarządcy, i strona, na której widzą swoją ofertę. Jeśli to działa, przychodzi jeden, dwóch, trzech klientów w miesiącu. Tylu, ilu da się dobrze obsłużyć, i wystarczająco, żeby firma rosła.

Kiedy te trzy rzeczy są ułożone, właściciel ma czas. Na sprzedaż, na ludzi, na odpoczynek. Firma działa, kiedy go nie ma, bo wiedza o obiektach jest na papierze, a nie w jego głowie.

Dobre miejsce pracy to nie koszt, to model

Stawianie na pracownika, a nie na siebie, oznacza coś jeszcze: pracownik musi chcieć zostać. Dobre miejsce pracy w firmie sprzątającej to nie hasło, tylko konkret: pracownik wie dokładnie, co ma robić (zakres i grafik), nie wymyśla sobie pracy i nie męczy się ponad miarę (obiekt policzony na realny czas), uczciwie zarabia (bo obiekt został wyceniony pod jego pensję, nie pod to, że właściciel zrobi to sam za darmo), a ktoś przyjeżdża, sprawdza i mówi, że jest dobrze. Taki pracownik zostaje. Niska rotacja to utrzymane kontrakty, a utrzymane kontrakty to firma, która rośnie zamiast łatać dziury.

Od czego zacząć, jeśli dziś jesteś na każdym obiekcie

1. Policz każdy obiekt od nowa pod pracownika. Te, które nie wychodzą, trzeba przeliczyć przy przedłużeniu umowy albo oddać. Tak, oddać. Lepiej teraz niż za osiem lat.
2. Spisz dokumentację obiektów: zakres obowiązków, grafik czynności, karta kontroli. Bez tego nie oddasz obiektu nikomu.
3. Zatrudnij pierwszą osobę na obiekt, który już wychodzi pod pracownika, i przejdź z nią wdrożenie. Ty w tym czasie szukasz następnego obiektu.
4. Ustaw marketing tak, żeby zapytania przychodziły same. To jest jedyna rzecz, która sprawia, że masz z czego wybierać, a nie bierzesz wszystko, co się trafi.

Jeśli chcesz, żebym przejrzał Twoje obiekty i powiedział, które z nich trzymają Cię na mopie, a które da się dziś oddać, napisz. Osiem lat to za długo, żeby uczyć się tego samemu.